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外部招募：

3.2.10 在校生實習或儲備軌制─適用辦理職以外的職缺，落實既有的練習生軌制，招募本質與潛力較佳的在學生擔任正式工作，一旦結業後，若其體現符合期許，可直接錄用為組織正式員工。

3.2.11 人力調派─鑑於人力成本效益的考量，對於所有基層例行工作的職缺，皆可將人力調派看成另外一條招募起原。其益處在於可用較低的價錢招聘高素質但缺少經驗的勞動力來做原本錢較高的工作，又可看成未來正式人材的收羅工具，節流招募本錢。

3.2.9 獵才公司─適用某職級/職等以上職缺，若缺乏內部候選人，可委由外部獵人頭公司進行招募事宜。

3.2.8 公司外部招募網站─除了可作招募濫觞外，亦可用較小的本錢來提升組織形象。從過去的實證研究中，經同仁外舉而錄用的員工，其績效相符預期，且流動率較低。

3.2.6 同仁推舉─由同仁推薦外部人選。惟須留意其顧問對該職缺的專業和產業常識，不然可能鬧出要一隻狼狗，卻送來一批瑪爾濟斯的笑話。來由在於大多屬例行性作業性質之職務，對組織營運或策略目的的影響力有限，而人力派遺的本錢低廉，可以讓組織的資金投入在要害人力上，相符人力本錢投資的最好組合。

3.2.12 貿易比賽─對於行銷公關、財政金融與管理幕僚職類的優異人材難求，可以專案體式格局，以進行貿易個案比賽之體式格局來遴選及收羅年輕的精英，亦可強化組織形象。

3.2.7 人力銀行─由於成本低，已成為各大組織外部招募的主要管道之一。

4. 選擇招募人員

3.2.5 毛遂自薦─適用所有職類，人力資本單元皆可保存相符職位說明基本要求，但還沒有有職缺的應徵者名單，先進行初階挑選。從曩昔研究中發現，若招募人員在面試的時候多提出開放式的問題(沒有所謂標準謎底)，並能針對應試者的回覆進行更進一步的追問，且發問內容與職缺的工作職責愈相幹，愈會讓求職者有正向的知覺。

4.1 招募人員的親和力與友善態度
當求職者面臨具親和力與友善的招募人員，會讓求職者知覺到這是一家善待員工、尊重員工與重視人材的企業。

4.4 招募人員進行招募與甄選訴求的比例
若勞動市場泛起人才供給高於需求，招募人員會將重心放在甄選上，反之，若人材需求超出供給，招募人員則會將重心放在招募上。


綜上，招募運動選擇與招募人員練習實為主要，具體做法以下：

4.5.1 招募人員需具有「親和性」的特質，若缺少此特質，無論其他前提多好，皆不適任招募的工作翻譯是以，人力資本單元有絕對的義務與專業，為組織將來的內部潛伏客戶慎選招募人員翻譯

4.5.2 招募人員需具有需要的社會技能與人際技能，可以或許立刻感觸感染到對方的反應，並給予適當的回應，無論求職者的答案與顯露為何，均應給予尊重與肯定，由衷感激求職者願意花時候前來參加甄選翻譯尤其在面談或工作樣本評估的過程中，所有招募人員需熟讀的「面談人員手冊」(應由人資單位編撰)翻譯

4.5.3 專業的招募活動絕非小弟小妹的工作，只需要將招募的行政法式處置好就算及格了？他們是潛伏內部客戶的營業代表，除要懂職缺自己的專業常識外，可否在求職者眼前揭示出專業的形象亦是一大需要條件翻譯另外，依職類與職等的不同，須選擇前提相似的招募人員。

4.3 招募人員與求職者特質與背景的類似度
俗云：「武大郎玩夜鷹；什麼人玩什麼鳥」，當招募人員的特質/配景與求職者愈類似，該企業對求職者的吸引力愈高翻譯例如，企業要找專業人才時，若能派一名高專業形象的招募人員，則能締造較佳的招募效果。

4.2 招募人員尊敬求職者的個人定見
當招募人員尊敬求職者的個人定見，代表企業公平地看待求職者，有心網羅求職者，強化企業對求職者的吸引力。是以，負責面談或工作樣本評估的招募人員宜由用人單元派選富專業形象的主管或資深同仁出任翻譯

4.5.4 招募人員須熟悉招募與甄選的根基概念，並具有必然的發賣技能，能夠將招募與甄選舉動的履行比例，拿捏恰如其分翻譯因此，所有的招募人員在真正履行招募運動前，皆須受過正式之招募與甄選的練習翻譯

4.5.5 為確保招募人員面談內容的一致性和與職責間的攸關性，宜採事先設計好的結構式面談或半佈局式面談評分表，讓所有的招募人員提問相同的問題或評估不異的指標翻譯

5. 傳達招募訊息

然而，若招募人員對應徵者進行太多的招募行為，為讓應徵者明明感觸感染到企業決心在銷售職缺，反而讓求職者思疑該工作的價值，下降吸引力。

4.5 招募人員的面談浮現
招募人員對求職者的面談內容與技巧，會影響求職者對企業形象的知覺與甄選流程的公正性，繼而影響招募成效。

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9.1 按照任用申請表，確認任用前提(包羅月薪、職等、職稱與假期)。

9.11 交由權責單元履行新人指導流程。

9.7 於報到日完成新進同仁的人事資料建檔和製作名牌。

9.6 通知用人單位新人報到訊息，請用人單位備妥負責新人指導的資深同仁(常被稱作Mentor)、辦公座位、文具用品、e-mail帳號、名片申請和電腦請購。

9.10 備妥新進人員試用期績效評估表、送交至用人單位，進行試用期流程。

9.2 以德律風通知候選人登科訊息，除默示祝願與觀迎之意，其餘重要內容以下：

9.2.1 確認候選人是否能如期報到翻譯若不能如期報到，應確認緣由並見告用人單位主管翻譯

9.2.2 見告和回覆候選人報到相關事宜、任用條件與人事政策等翻譯

9.2.3 奉告候選人關於人力資本處與用人單元主管之連系德律風與連系人姓名。

9.8 於報到日完成新進同仁的勞/健/勞退/團保加保法式。

9.12 於試用期評估階段，收受接管評估表，審核是否繼續僱用。

9.4 交由權責單位計劃新人引導課程與安排指點員

9.5 於新人報到當日檢核是不是備齊應填寫表格與應攜帶物件。

9.3 以郵件和電子郵件通知候選人需完成的登科通知書、職位仿單和總司理或事業負責人的迎接信。

10. 新人指導

9.9 針對必然職級/等以上，並經外部招募的新進同仁，應針對其所提供的人員名單和成就記實完成德律風檢核(reference check)，若有不實者，則立刻告知人力資本和用人單位主管，進行終止招聘的決議計劃。
若效力欠安，必需檢討公司形象、招募人員的本質與招募功課流程。檢核公式以下：

11.本錢效益評估

11.1 招募效率
瞭解招募的履行效力，一般而言都是參考招募回應時候。

遺憾的是，關於人力招募和甄選的中文書籍少之又少，許多好的相關外文書又很少被翻譯成中文。是以，筆者斗膽援用一些國外重量級的相幹文獻和冊本，加以簡化並收拾整頓成一篇不算短的文章，摘要描述招募暨甄選的流程與內容翻譯若有錯誤或疏漏之處，也請先進/專家們不吝指正或補充翻譯

一般而言，當企業在商品市場上有較強的品牌，在勞動市場上常常也具有強勢的品牌。人才用本能機能與績效許諾來換取工作待遇；雇主付出工作報酬來換取人材的績效翻譯所謂工作待遇包括有形的工作待遇，例如薪資、福利、職等、職稱頭銜、工時、辦公環境、所在等；無形的工作酬勞包括了與同事相處、主管向導氣勢派頭、辦公氣氛、工作自立性、升遷機遇、練習與發展、工作內容與企業文化等。若求職者認為組織徵才不公，除可能會謝絕介入完全的甄選流程、拒絕接管僱用、向別傳播不利組織的負面訊息或下降其任職後的自華頓翻譯社效能感(self-efficacy)，繼而影響工作績效。企業自己最輕易被大眾激發的主要聯想，首要涵蓋四大形象：1.商品形象(商品的品質與立異)；2.員工的形象(員工的辦事與立場)；3.企業公民形象(社區公益與環保等CSR)；4. 企業信譽(企業的專業與誠信)翻譯

5.3 工作前提
猶如行銷策略的市場區隔，必需選擇願意購置我們的商品、讓我們有利可圖、且為華頓翻譯社們可以滿足的客戶對象。

5.2 企業形象
小我找工作除換取有形與無形的工作報酬外，另外一個主要的待遇就是組織本身。職是之故，縱使甄選了局沒法滿足所有求職者的感觸感染，但應當在招募訊息中提醒甄選流程為何，以強化法式公平性的知覺，由求職者事前判定自己是否能經由過程甄選的考驗，進行自華頓翻譯社篩選，避免將來面對真槍實彈的甄選評估時，產生抗拒或知覺不公。

5.1 工作酬勞
人才找工作，企業招聘人材，這一切都是勞動市場的生意業務舉止。因此，招募訊息也必須納入「什麼是我們要找的人」，其中包括職缺所需要的前提及企業地點意的焦點本能機能與文化，讓不及格的求職者可以先行自我篩選，以免浪費雙方的時間與成本。例如有許多研究發現，一般求職者對於人格考試、性向測驗的回響反映較為負面；而辦理職的求職者則對專業常識的紙筆測驗較為抗拒。例如員工總進展在示知他人本身所任職機構時，能獲得他人的讚許，藉由他人對組織的一定延長到對自我的肯定。按照許多理論顯示，人類往往會根據社會評價來判定自華頓翻譯社的價值，並藉由本身所屬的組織來區分本身與其他組織成員的不同，而構成自我概念。是以，組織應該在事前就盡示知義務，讓求職者清楚我們要進行這些評量和進行這些評量的緣由。另一方面亦要轉達工作真實的環境與內容，以避免求職者對工作或企業情況存有不切現實的預期，徒增未來沒必要要的活動率某人員辦理上的困擾。當所受雇的企業在外界有較多正面的形象時，員工則會產生自華頓翻譯社強化和社會贊成。

5.4 甄選流程
根據研究顯示，求職者對甄選流程與評量對象的感觸感染亦會影響其對組織徵才公平與否的知覺。反之，則會讓員工產生懊喪和壓力。是以，職務說明書上的首要本能機能與資曆要求皆須列為招募需要訊息之一。

所謂「招募」，就是在打一場吸惹人才的行銷戰，吸引客戶上門(前來應徵)接管信用調查(介入甄選流程)並締結交易合約(願意接管招聘)翻譯如同商品行銷勾當，應該要訴求什麼、轉達什麼訊息，才能搶到客戶？為轉達招募訊息的成功關鍵因子翻譯個中有三大類訊息對招募成效特殊主要：

例如在甄選過程當中把求職者看成客戶來賜顧幫襯、在筆試前先簡單見告組織進行紙筆考試的方針、筆試後立刻進行企業簡介強化企業形象；在面試中特別強調工作的無形酬勞。在甄選過程當中，並透過各類行銷手段來強化上述四大訊息。

綜上，所有的對外招募告白或通知佈告的內容都應該納入工作待遇、企業形象、工作條件與甄選流程，而對內則應該強調工作酬勞、工作前提與甄選流程。

整理：孫弘岳

Σ(填充人員簽核經由過程日期-人員接管招聘的日期) / 招募次數

當確立了招募來曆、招募人員與招募訊息後，若何快速且有效地處理招募行政活動亦為招募策略中不可忽視的一環，任何一次的招募舉動都應被視為一個專案。既然是專案，就應當善加治理，以確保任何一次的人員招募專案能如期(知足用人單元的需求日期)、如質(找到合適職缺前提的人)且如預算(符合成本效益的支出)地被美滿執行。

所謂招募人員包孕處置懲罰招募行政的人事人員與負責履行甄選面談的人員，據曩昔的招募研究發現，招募人員會影響組織吸引力的大小，因應徵者會藉由與招募人員間的互動，來揣測這是否是一家好公司？是否值得繼續完成甄選流程？其環節事例包孕：

11.2.5 謝絕接受僱用的及格候選人數佔賜與登科資曆人數的倍數：
倍數如果太低，則要檢討企業的任用前提、企業形象或招募人員自己。

11.2 招募品質
所謂招募品質，意指應徵者本質符合職缺前提的比例，檢核公式以下：

11.2.1 經由過程初階挑選的候選人數佔應徵人數的倍數：
倍數假如太低，要強化招募訊息上的工作前提。

11.3 招募本錢
若招募本錢高於新進同仁能為企業締造的財政價值，無論是不是具有招募效力或招募品質，皆不符本錢效益。

11.2.2 經由過程初階挑選的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數假如太低，要強化本行企業形象或修正初階挑選的前提。檢核公式以下：

11.2.3 經由過程紙筆考試的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化企業形象、檢討紙筆考試內容或佈局式履歷表。

11.2.4 經由過程面試/工作樣本評估的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化企業形象、檢討面試/工作樣本評估表或評估人員。

招募暨甄選流程

有鑑於此，組織應銘刻在心的是，毫不要將招募只看成招募在對待，它是一項企業形象管理的舉止，其所面臨的不單是潛伏的員工，亦是在潛伏的客戶或投資人。在面談時，除蒐集候選人的職能資訊以判定是不是合適職缺條件外，更應該用精良的互動來推行組織形象。例如對於沒有通過甄選或沒有被雇用的候選人，我們都必須發一封感謝信。

不管對方是不是為我們的目標員工，都必須加以禮遇。對於前來介入甄選流程的應徵者，我們除履行甄選流程外，也應當將此流程列為企業形象經管的好時機，在甄選活動結束後，撥放企業簡介的影片，並賜與組織相關商品的小禮品或商品DM。

是以，任一招募舉動都應該被記實成一份招募表單或申報，清楚記載各招募階段的執行成效與效力並作為治理招募專案的東西。求職者不但會以公司的招募活動來知覺一家公司的營運效力與效能，從中決定這是否是一家值得投效的組織？甚者，這家公司有價證券值不值得投資？商品值不值得采辦？

藉此，負責招募專案的人員可以有用追踪(follow-up)招募運動，給予用人單元和求職者一個立即且正確的回應，對內揭示人力資本單位的招募績效與辦事；對外顯現優越的企業形象。特別在人材爭取戰處處上演的今天，人材市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸的就是招募流程。

如斯一來，才能確保組織人力的質與量不虞匱乏，若處置懲罰欠妥，則可能造成生產力下落、損失業務機遇、或致使員工工作負荷太重而影響到工作士氣，甚者，還會影響到組織策略目的的殺青翻譯對此，人力資本單元義不容辭，應負起大部分的責任！

6. 履行招募舉動

綜上，同時考量本錢效益，甄選流程與僱用準則，宜由人力資源單位制訂並經總司理(含)以上主管審定後，再由各職缺的用人單元主管決定錄用與否，同時在符合組織所制訂的任用準則下決意任用前提，經人力資本權責主管(各組織得以分層負責核決不同職級/等的人員)審核後錄用翻譯

若是謎底呈現正向數字愈高，默示該甄選對象頗具成本效益，若是不高，乃至出現負值，則該甄選工具的利用不具本錢效益翻譯

若何吸引並遴選出適當的人才，乃人力資本經管的第一個也是最是主要的一個課題翻譯組織若能在一最先就找到對的人才，不僅能下降訓練本錢、沒必要要的活動率和資遣費，和其它很多的無形人事本錢外，尚能施展組織最大的人力資源效益、提升股東價值並創造人盡其才的情況翻譯

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3.2.2 同仁內舉─由同仁保舉其它單元的正式員工，經用人單位主管許可後，不必經過正式甄選，直接進行內部轉任。

3.2.1 職缺公告─採內部職缺通知佈告體式格局進行招募。

3.2.4 繼任計畫─又通稱接棒人設計(Succession Plan)，大多運用在辦理職，經過一套系統化的流程來評鑑並成長組織內部有潛力的人材庫。

3.2.3 內部非正式員工─由用人單元主管保舉，經由正式甄選的程序，經由過程後直接晉升為正式員工。

招募勾當就像業務開辟，應化被動為自動，主動預測人力供需，進行人力計劃，依此做為年度的招募計畫，並不是老是等到用人單元填寫添補人員通知單後，才最先計劃招募專案翻譯人力資本單位應當在歲首年月時，就遵照往年的活動率和本年由策略目的所衍生的人力需求，進行人員招募的展望，以著手規劃全年度的招募運動(不代表必然要任用)翻譯至於由用人單元提出需求後才招募的案例，僅合用在非預期的狀態下翻譯最後，任何職缺的招募動作應持續到人員報到才了結止。究竟，候選人在現實報到前，都有選擇抛卻的權利翻譯是以，只要候選人還沒有報到，企業都應確保有足夠的備位人選，若不足，則應持續地招募直到職缺現實被填充完成為止翻譯

憑據上述清算的所有職缺前提中，基於本錢效益，並非每項都該當作人才甄選的標準。以下歸納選擇甄選條件的原則有三：

 

參考文獻：

11.5.3 將各項甄選考試的分數，別離與新進同仁的績效評估分數和評等進行統計上的相幹闡明。

11.4.3 以後計較統一受試者，在統一甄選東西兩大複本所獲得的實際分數，並透過「相關闡明」計較兩複本得分的相關係數。

11.6 甄選工具的本錢效益剖析
透過效度分析，可以清晰知道每項本能機能與績效間的相幹係數翻譯而透過企業年度績效評估分數的資料，也能夠瞭解績效體現的標準差為何翻譯此外，根據人力資本招募履行概況表，將當初甄選的破費本錢除以介入甄選應徵者的人數，即每人平均的甄選成本翻譯最後可以直接套用現成的公式：

假如任一個甄選對象的相幹係數小於.3，示意該相對應的甄選工具有用度不足的問題，應當從新設計檢討。

11.4.4 假如相幹性不高(如.8以下)，該甄選對象的信度將遭到質疑。

11.5.2 以一年期間，記錄採本企圖之新進同仁的績效評估分數(含目標達成與工作行為)和績效評等。每項測驗都會有題目分歧，但所要丈量概念不異(即建構效度 construct validity)的題組。

11.5 甄選工具效度的權衡

11.5.1 甄選進來的同仁，記實其甄選測驗的各項得分，如性情考試、性向測驗、英文浏覽測驗、專業常識測驗、面談與工作樣本得分。

11.4 甄選東西信度的權衡

11.4.1 將每項考試工具(例如性情考試、性向測驗、英文閱讀測驗、專業常識考試、面談與工作樣本)分成二大複本。須檢討是不是出題不妥或甄選對象自己不合用。

11.4.2 由人力資源單位遴選50-100位以上同仁看成受試者，讓每位受試者同時接管二大複本的測試。

(招募告白費+人力仲介費+保舉獎金+差旅費+招募人員薪酬) / 職缺人數

2.2 公司不會對新到任的員工進行該本能機能的訓練
除了不容易透過做中學來進修外，倘使組織不會針對某些不輕易學會的本能機能施以員工練習，也應列為甄選前提翻譯

2.3 該本能機能的凹凸會影響到員工工作績效的表現
在勞動市場中，勞方用績效來換取資方的報酬。

3. 選擇招募來曆

3.1 招募管道選擇的原則

3.1.1 契合甄選前提的應徵人數是不是足夠？
3.1.2 這些應徵者的本能機能水準是否符合預期？
3.1.3 接洽該招募來源的可行性？
3.1.4 過去或同業經驗中的口碑如何？(包括工作績效和離職率)
3.1.5 預算與成本？
3.1.6 組織內的限制，例如：為強化既有員工的向心力，是不是應先從內部招募起？

3.2 決議招募管道

2.1 該職能不輕易做中學
一般而言，工作上所須的專業常識與技術都可以經過做中學或將來的練習來強化，但一個成年人的根蒂根基能力與特質卻不輕易經過後天練習或經驗中來取得，故應列為甄選前提。績效更是組織雇用人員的主要標的翻譯若職缺條件中的各類職能不容易學會且不被再練習，並明顯影響員工的績效表現，該職能亦須被列為甄選前提。

1.  確認職缺前提
2.  確認甄選前提
3.  選擇招募來曆
4.  選擇招募人員
5.  傳達招募訊息
6.  履行招募活動
7.  選擇甄選工具
8.  履行甄選流程
9.  新人報到
10. 新人指導
11. 本錢效益評估

1.  確認職缺條件

故本文將二者的流程合併如下並做簡短的摘要：

但是，對於人力資源的實務工作，招募與甄選大多是同時進行，一方面要吸惹人才，一方面又要挑選出最合適的人材，實難將招募與甄選流程舉動做一明白的切割。就企業各職類的職能要求與甄選東西的選擇，可混合採用多重障礙法與加權計分法來做為分數評定的標準。

8.1.2.2 多重障礙法(multiple hurdles model)
應徵者假如因某變項未達必然標準就沒法將工作做好，且沒法藉由其它變項來彌補，那麼就能夠哄騙此法，使應徵者依序測試每個環節變項，待經由過程標準後，才可以繼續下一個變項的測試，不然就直接謝絕。據工業心理學的學理，常識技能是可以經過練習成長而來，但性向能力與性情卻不輕易經由後天的勉力來強化，這傍邊以勤懇正派性和智能對各類工作績效的相幹性最高，且猜測力最持久翻譯從人力本錢的角度出發，有能力勝任最多工作且有高度能力與念頭主動去進修各類新工作常識技術的候選人，是組織最值得投資的人才，也代表人們所重視的「潛力」翻譯有鑑於此，很多學者建議任用決議計劃應將所有及格候選人的性向測驗分數和勤懇正直性的百分位數，由高至低排序，以做為候選人的任用順序翻譯

8.3.3 群聚法(grouping翻譯社 將最後及格人選分成1.最合適、2.可以接受和3.最後斟酌三群，與排序法類似，先從1.最適合挑起)翻譯

8.4 任用決策制訂者

這過程包孕甄選法則的決定和最後登科人員的決定翻譯在傍邊因為人力資本專業人員熟悉甄選和人力資本方面的知識和律例，因此人資專業人員除介入甄選流程的制訂外，亦可能對最後登科決議計劃定做出貢獻(如任用專員)，省去用人主管的時候。此長處在於考量到員工小我具有多方面的天份和前提；弱點在於某些工作的前提變項一定要到達某水準才能使工作順遂進行，且沒法被其它變項給填補。
8.2.4.6 登科的分數必需確保可以或許殺青預期工作體現的最低標準。是以，採用人格考試不但輕易猜測工作績效表示，亦可在不讓應試者發覺下，篩選出輕易做出有害組織行為的人，更符合本錢效益。

8.2.2 降羃分列法(top-down翻譯社 依招聘人數需要,由最高分依次選到知足的人數為止翻譯社假如合格應徵者的人數不多翻譯社則輕易引狼入室)。評鑑中間(Accessment Center)之設計道理，首要是運用數個評鑑人員針對分歧本能機能項目，讓數個被評者進行分歧的模擬演練(類似多重工作樣本法)，進行標準化的行為調查評鑑(有時也會搭配心理考試)，並透過整合會議獲得共鳴後，確認評鑑結果。

8.2.4 對登科標準決議的專業原則以下：


8.2.4.1 沒有所謂放諸四海皆準的最好方式。

8. 進行甄選流程

8.1 分數評核

8.1.1 單一展望變項(single predictor)
如只使用單一的預測變項，最後分數計較就是直接以該猜測變項所得的分數。

8.2.3 群集法(banding翻譯社 為顧及對弱勢群體的賜顧幫襯或差別化的原則,對不同群體擬訂分歧的登科標準翻譯社但難免會減弱甄選對象的效度和效益,尤其當對象信度頗高時)。鑑於傳統非構造式面談(即想問什麼就問什麼)的信度與效度不佳的問題，學者大都建議改採題目同一、有明白評分標準的制式面談題庫翻譯然而，完整的佈局式面談需有大量的面談題庫(否則輕易造成標題問題與謎底外洩)，且限制面談者只能根據標題問題提問，憑據明白的計分欄評分，不得追問應徵者其它訊息，經常被實務界抗拒利用翻譯是以，很多人力資本的專家學者建議改採半結構式面談(semi-structural interview)，一樣將面談問題在事先界說清楚(以7.6.8成績紀錄為主)，但答應面談者對被應徵者做更進一步地追問，再進行評分翻譯很雷同坊間風行的職能面談(成本亦高)，但今朝還沒有客觀的研究數據可以證實其信度和效度翻譯(個人設法是: 面談之所以受用，大要是用來主觀判定文章開首所談的PS Fit或PG Fit)

7.6.17 正派考試
正大考試(integrity tests)被成長來評估人員對工作誠信、道德的偏向與有害組織的行為，最初是被利用在收銀員的甄選上翻譯經研究發現，正直考試幾乎回響反映五大性情中的勤懇謹慎性、親和性、情緒不亂性。所以應視工作、產業性質和企業品牌強弱的差別，進行恰當的衡量分派。

7.6.16 面談
面談(interview)在多年積累的研究上已被普遍證實為最被廣為利用，但本錢高，信度和效度最差的甄選對象(該結論亦被美國人力資源管理協會SHRM下的認證中間HRCI，列為標準考古題)。而用人主管對其所需的職缺條件有更深切的認知，往往是最後決議錄取與否的決議計劃人物翻譯對於甄選流程，用人主管可能因為欠缺時間而沒法介入制訂，但也能夠成為人資參謀，供應相幹的資訊以利甄選翻譯有時也因為用人主管未參與人力資本的任用政策和流程，使他們認為人力資本單位沒法用到“對”的人，而被視為甄選成功與否的障礙。

8.1.2.3 夾雜法(combined model)
組織可以依狀況和需要將上述二種方式混合利用，此法除吻合實務執行上的要求，亦吻合人員甄選上的彈性。而近些年來讓一般下層員工介入甄選決策進程已蔚為趨勢，這傍邊可使員工更清楚工作流程和組織目標，此外，更可以遴選到合適組織文化或價值觀的人員(例如：美國西南航空)翻譯

8.2 登科標準
登科標準的凹凸將會影響最後任用決議計劃的結果。

7.6.12 認知能力考試
評鑑智能翻譯社性向能力(常與性情/人格特質被毛病地混為近似的概念)和工作進修能力，又俗稱IQ測驗翻譯成本低、信度高、效度高。
8.2.4.5 對於錄取分數與實際工作表現間相關性的資料搜集，須非常隆重。

8.1.2 多元預測變項(multiple predictors)

8.1.2.1 補償法(compensatory model)
採用多元的猜測變項，某一變項所獲得的高分數可以填補另外一低分的變項。
8.2.4.4 甄選東西的選擇會影響甄選和最後分數的意義。現實上，應用二個以上具效度的猜測變項往往比使單一元素要來得有用，因為少有單一變項可以或許預測工作績效，亦難以合用在各職類上。而標準的決議方式有三：

8.2.1 最低標準法(minimum competency, 未達必然分數則不錄取翻譯社若是及格應徵者的人數不多,則可能無法知足必然人數的需求)，以確保候選人皆符合職缺前提的最低要求。由於本錢極高，大多用在中高階主管或儲備管理人材(Management Associate Program)的職缺上。
8.2.4.2 應依據職缺需求的KSAOs為指標。此法雖然簡單，但多數雇主不認為單一指標能具代表性，大多是哄騙多元猜測變項。
8.2.4.3 必需滿足效度及使命相幹性。研究發現各類認知能力(cognitive ability)的評量，皆回響反映一個共同因素-G (General intelligence factor)，是今朝展望工作績效最具效度且持久的展望變項(首要回響反映在學習新工作常識技術上的效力與結果)，且遍及適用在各類組織和職務翻譯

7.6.13 工作知識評量
類似證照考試，利用紙筆測驗來測試應試者對專業知識的理解程度翻譯本錢低、信度高、效度中等翻譯

7.6.14 工作樣本法
透過實地操作、簡報、闡發、計劃、診斷或腳色飾演等工作情境摹擬設計，評鑑應試者的本能機能行為顯露翻譯本錢高、信度高、效度高翻譯

7.6.15 職業適性測驗
不過乎評量1.行為風格(許多心理學者亦將它歸類為性情)-大多採用麥布二氏行為類型(Myers-Briggs Type Inventory, MBTI)；2.對各類工作活動的偏好水平-大多採用Holland六大職業興趣(Big-Six Interest)，又常被稱作R-I-A-S-E-C模子、或3. 對工作在乎的身分-大多採用明尼蘇達工作價值問卷(Minnesota Importance Questionnaire, MIQ)等為根蒂根基的自我評估計表，可做為評估小我職業適性與職涯成長的參考，亦能夠有用地猜測工作滿意度，但對於工作績效展望效度不高翻譯整體而言，本錢低、信度高、但效度差。反之，如果標準太嚴則容易產生遺珠之憾(false negative)，導致勞動市場競爭力欠安的企業不輕易加添職缺。

7.6.18 評鑑中間
可以評估各類本能機能行為表現，本錢高、若經專業的科學化設計，信度和效度也高。標準太寬輕易開門揖盜(false positives)，不合用於一些會造成重大損失或請神容易送神難的工作，如美國太空總署、大學傳授或抗拒裁人的企業。在分數較量爭論上有四種方式：

8.1.2.1.1 主觀評價(clinical prediction, 由主管依本身專業來決意最後總分)；
8.1.2.1.2 直接加總法(unit weighting翻譯社 依各變項所測得之實得分數直接加總)；
8.1.2.1.3 加權計分法(rational weighting, 依各變項相對主要性分歧而賜與恰當的權重，繼而加權計較所得到的分數)；
8.1.2.1.4 複迴歸法(multiple regression, 較量爭論方式與加權計分法類似，但留意弗成以存有太大的多元共線性且僅合用在較少的自變數和大樣本)。
8.2.4.7 登科分數必需與所預期可以或許接管的工作精熟度保持一致性翻譯

8.3 僱用決策
當一群經由過程最低登科標準的應徵者人數跨越組織欲僱用人數時，組織可以操縱的方
法如下：

8.3.1 隨機法(random selection翻譯社 隨機挑出一個榮幸兒)翻譯

8.3.2 排序法(ranking, 將最合適的及格人選由高排向低，從第一位挑起，一旦第一名未接管工作任用時，則可以快速依序遞補)。

所謂招募(Recruiting)，意指吸引合格的應徵者前來應徵、介入甄選流程並願意接管僱用；而甄選(Selection)係指經過科學化的流程與東西來蒐集人員的資訊，並行使這些資訊來挑選出最符合職缺條件與組織想要的人選翻譯有些人會以任用(Staffing)一詞，來概括描述招募與甄選，但根據學理，任用除了招募和甄選外，尚包括人力計劃(Workforce Planning or Human Resource Planning翻譯社 HRP)、人員僱用(Employment)、設置裝備擺設(Deployment)、調動(Transfer or Relocation)，使命調派(Assignment)、提升/降職(Promotion/Demotion)、留職停/留薪(Leave without/with pay)、去職(Separation or Resignation), 資遣(Termination)、與退休(Retirement)等所有人事異動範疇翻譯若用人力資源資訊系統操作說話，即人事主檔的新增、修改與刪除翻譯是以，筆者認為「任用」一詞並不全然同等於招募與甄選。

內部招募：

此時，若何處理新人報到手續就成為一個重要樞紐，主要步調以下：

處理新人報到前、報到中與報到後的行政程序，亦是招募的主要一環翻譯就猶如客戶還沒有簽約、尚未付款交易前，甚至生意業務後都仍然有違約的風險，什麼變數都有可能産生。同樣的，新人在實際報到前、報到中或報到後都有可能會拒絕這份工作。

按照招募來曆管道的選擇原則與來曆清單，組織可選擇各類招募來曆的並行體例來徵才，用起碼的本錢來招募符合需求的人力。依內/外部招募建議如下：

成本低、信度中等、效度中等。有趣的是，即使經由數十年的研究證實，面談是最不可信的甄選對象，但很多公司和面試者卻很愛用。反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能維持效標聯系關系效度和表面效度的甄選對象，卻鮮少被拿來利用。

7.6.5社團/休閒活動
展望與職缺相幹的職業樂趣。從大量的實證研究中也發現，成績記錄量表(biographical data)是所有初階篩選東西，預測工作績效最好的選擇。本錢中等、信度差、效度差。

7. 選擇甄選對象

7.1 效度
此所稱效度(validity)，係指效標聯系關系效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相幹性翻譯一般而言，效度高於0的甄選對象比隨機亂選好，大於.15則預測力屬適中，高於.3則具高適用性翻譯而信度(reliability)為效度之母，信度欠安的東西，往往效度也欠好。而像非佈局式面談的效標關聯效度極差，卻反而易於被應徵者接管(常被稱作輪廓效度face validity)。另外一方面，要斟酌的就是成本效益，即採用新甄選東西所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效顯示、離職率等)是否高於甄選的本錢。本文以國外經常使用的NEO personality inventory五大性格為基礎的紙筆測驗，分類以下：

成本低、信度不明(視推薦者而定)、效度差。

7.6.10筆跡
透過筆跡與線條闡發(有標準規則的，絕非主觀判定)，源起於德國某心理學家，用來猜測應徵者的性格。
性情(又稱作人格特質)的分類法有許多種，今朝最為工業/組織心理學所採用的，即為五身分模式或稱作五大性格(簡稱Big-Five)翻譯但學者對於所謂五大性格的定義，卻未有一致的看法，目前共鳴停在5+2的分類是最洽當的。甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈輕易選到期望的人員，則愈合適採用新的甄選東西；而現任員工的及格比率愈高，則默示組織原本的練習/獎酬軌制愈好，則到場新的甄選工具所能帶來的效益愈小。

7.6 甄選工具清單

7.6.1學歷
展望智能與根本語文和數理能力。

7.6.4相幹科系
展望專業常識的認知水平。

7.6.9 保舉信
猜測相幹職缺的績效行為表現，其中以過去直屬主管的保舉信較具參考性。

7.6.6相關訓練與工作經驗紀錄
預測職缺相關的專業技能。

7.6.2 在校成就
預測專業知識的學習量。但是，一些具有實證測驗效度的甄選東西，常常不容易被應徵者接管，如性向能力測驗某人格測驗等。尤有甚者，還會採取法令訴訟。本錢底、信度中等、效度中等。

7.6.7專業證照或認證
預測專業常識的認知水平，但由於種類繁多，固然成本低，但信度與效度在實證上尚無明白的數據！

7.6.8曩昔相關的成績表現
按照學理，曩昔的行為與表現乃展望未來績效的最好指標。

7.6.11 性格考試
評鑑當事人的行為偏向、處事風格、決策模式與給人家的外在形象。據實證，可以有用預測當事人的使命性績效與組織公民行為偏向。

7.5 應徵者回響反映
當應徵者感觸感染到不公平待遇時，可能會下降求職者在甄選進程盡力顯示的念頭，就算登科了，也可能謝絕這份工作或對組織產生負面的立場。為告竣此方針，除了效度外，也必須考量甄選比率(selection ratio, 實際雇用人員/應徵者)及現任員工的及格比率(base rate, 表現符合標準的現任員工人數/所有現任員工人數)。固然成本較高、但信度與效度皆高。成本低、信度高、效度中等。

7.6.3 畢業黉舍
展望智能，特別是進修新東西的速度。本錢低、信度中等、效度差。(關於信/效度的概念另將專文說明)

7.2 與其它甄選東西的相關性
若是新增一項甄選對象與既有甄選工具的相幹係數甚高，表示新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無需要採用新的甄選對象翻譯例如有些專業機構推出一大堆的心理測驗，其間就有很高的相幹性翻譯全部採用，不但成本高，且能晉升的整體效度(incremental validity)很有限！

7.3 負面結果
甄選東西有時會對弱勢集團造成輕視之嫌，因此吃上官司(例如IQ測驗)翻譯所以在考量效度之餘，負面效果也是考量要素之一翻譯然而當效度與負面效果相衝突時，效度為優先考量翻譯

7.4 效益
包括任用成功的效益，即加入一新的甄選工具，能使新招聘人員具高比例的人數契合組織期望浮現。

*勤懇正派性(Conscientiousness)：努力工作、有始有終、追求卓著、負責、守規、守規律

*情感穩定性(Emotion stability)：不容易焦炙、懊喪、沖動、順應不良

*外向性(Extraversion)：自傲、自動、外向、愛現、多話、喜好寒暄、尋求挑戰

*親和性(Agreeableness)：友善、寬容、輕易相處

*對新事物接管度(Opnness to experience)：喜歡想像、創造、思考、求新求變

(新進成員人數*任職時代*展望變項與績效顯露的相關係數*績效浮現的標準差*新進成員透過甄選對象所得到平均評核分數) – (所有應徵人數*平均每人甄選本錢)。

1.1 常識(Knowledge)
工作使命中需要知道並理解的概念、事實、法式或方式

1.2 手藝(Skill)
經過操作或運用常識所顯現出來的具體行為(如闡明,診斷,計劃,操作機械翻譯社人際技巧等)翻譯

1.3 能力(Ability)
各類智能(如說話,歸納推理,數字,記憶,抽象思慮,空間翻譯社注意力)、體能與敏感度。

1.4  特質(Other characteristics)
其它不包括在前三項但與工作績效相關的小我特徵,如人格特質、價值觀、愛好、外表等。

2.  確認甄選條件

9. 新人報到

所謂職缺前提(qualifications)意指透過工作剖析，產出工作仿單(Job Description)和工作規範(Job Specification)，定義做好該職務所需要的專業及治理本能機能(Functional/Managerial Competencies)，考量人員和職務的適配性(Person-Job Fit翻譯社 PJ Fit)，期以做好該職務所設定的首要任務。另一方面，分歧組織大都有分歧的焦點價值觀，故須界說所有職缺皆應具備的核心本能機能(Core Competencies)，考量人員和組織的適配性(Person-Organization Fit, PO Fit)，期以快速融入組織文化和運作模式；甚者，有些組織亦會考量用人主管辦理氣概與下屬特質間的媒合度，考量人員與主管或同儕間的適配性(Person-Supervisor Fit, PS Fit & Person-Group Fit, PG Fit)，期以產生良好的人際相處與合作模式、進而發揮生產力、並下降去職率翻譯誠然，職缺前提就是描述合格候選人其應具備的常識、技能、能力、與特質，簡稱KSAOs翻譯此中所謂及格，不但要能展現期望的工作績效，還要能待得下去！

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